El feedback al final de un seminario tiene dos destinatarios, y quieren cosas distintas. Tú quieres saber qué no ha funcionado. El cliente quiere saber si la inversión ha valido la pena. Mientras las dos cosas vayan al mismo cuestionario, gana la segunda, y tú nunca llegas a oír lo que necesitarías saber.
Una historia que vale por muchas
Me la contó un colega. En un taller, un directivo discrepa con él en una cuestión técnica; no es una pelea, es un asunto de fondo en el que ambos opinan distinto. Él mantiene su posición.
Al final de la jornada, el directivo rellena el cuestionario. La valoración sale mala.
Dos meses después llega un correo: «Tenías razón».
Para entonces, el feedback llevaba mucho tiempo entregado al cliente.
La historia es instructiva porque nadie hizo nada mal. El formador tenía razón en lo técnico. El directivo escribió con sinceridad lo que sentía en ese momento. El cliente tomó las cifras que le llegaron. Y aun así, al final circula un juicio que era demostrablemente falso y que ya no se podía corregir.
Por qué basta una sola voz
No es un caso aislado: es aritmética.
Con diez participantes, una persona muy crítica mueve la media varias décimas. Con cuatro cuestionarios devueltos, y pasa más a menudo de lo que dicen los informes, esa persona la decide.
A eso se suma un amplificador psicológico. Baumeister y colegas mostraron en 2001 por qué lo negativo pesa sistemáticamente más en el juicio global que lo positivo: se procesa con más intensidad y se queda más tiempo. Vale para ti cuando lees los cuestionarios, y vale para quien en compras hojea el informe.
Y dentro del grupo, una voz crítica suele actuar antes incluso del cuestionario. Felps, Mitchell y Byington describieron en 2006 cómo un solo miembro negativo puede dañar el funcionamiento de todo un grupo de forma desproporcionada: los demás se ponen a la defensiva, se retiran, y el ambiente se cae sin que nadie lo note.
Precisión aparente
Un cliente que conozco lleva años elaborando informes de feedback sobre sus formaciones: veinticinco páginas, resultados con dos decimales, formadores comparados uno al lado del otro. Quien no puntúa lo suficiente, queda descartado.
Dos decimales sobre una base que a veces son cuatro cuestionarios.
Eso no es un análisis, es una cuestión de formato. Un número como 4,17 parece medición y es un redondeo de ruido. Y no es solo que la muestra sea demasiado pequeña: es que la pregunta es la equivocada.
La investigación sobre evaluación de la formación es inequívoca en este punto: un metaanálisis de Sitzmann y colegas (2008) muestra que las reacciones de quienes participan correlacionan solo moderadamente con el aprendizaje inmediato, y prácticamente nada con el conocimiento diferido. Blume y colegas (2010) hallaron que las reacciones afectivas no correlacionan con la transferencia, es decir, con si lo aprendido se aplica después.
Lo que esos informes comparan con dos decimales no mide aquello para lo que se usa. Mide lo agradable que resultó una jornada. Es una información legítima; simplemente no es una medida de desempeño, y menos aún una con la que descartar personas.
El incentivo perverso incorporado
Cuando las valoraciones deciden los encargos siguientes, aparece un incentivo que va contra el objetivo: una jornada que gusta es más segura profesionalmente que una jornada que funciona.
El ejercicio incómodo se elimina. La objeción se formula más suave. El directivo que habría necesitado una respuesta crítica no la recibe. Nadie lo decide conscientemente: ocurre a lo largo de años, en pequeños pasos, y al final queda un seminario que se valora siempre bien y que ya no cambia nada.
Quien optimiza para la recomendación, optimiza para caer bien. En formación, ese es un objetivo peligroso.
Cinco cosas que puedes hacer
El problema es estructural y no se puede disolver. Pero sí se puede desactivar bastante.
1. Feedback a mitad de camino, para que al final no haya sorpresas
Recoge al principio los objetivos y expectativas del grupo, a la vista en el rotafolio. Pregunta al menos una vez a mitad de jornada si os estáis acercando a esos objetivos y qué falta todavía. Así puedes corregir mientras todavía sirve de algo, y al final nadie puede decir que le faltó algo sin haber tenido ocasión de decirlo.
2. Entrega la interpretación junto con las cifras
Quien entrega solo cifras deja la interpretación en manos de la hoja de cálculo. Junto al valor, aporta dos citas de los campos abiertos y el obstáculo de aplicación más mencionado. Ese obstáculo es la parte más valiosa de todo el feedback, y es el motivo natural para una conversación posterior.
3. Anota siempre la tasa de respuesta
Un número sin base no es un número. «4,17 (n = 4 de 12)» se lee distinto que «4,17». Anótalo siempre, incluso sin que te lo pidan. Es el único dato que delata por sí solo la precisión aparente.
4. Acordad de antemano qué se mide
Antes del encargo, no después: ¿qué preguntas se hacen? ¿A partir de qué tasa de respuesta vale un resultado? ¿Se distingue entre satisfacción y aplicabilidad? Un cliente que compara formadores casi nunca se lo ha planteado, y suele agradecer la pregunta.
5. Saca de la sala el desacuerdo técnico
Mantén tu posición, pero no como una competición ante público. Basta una frase: «En eso opinamos distinto, y está bien. Luego le mando en qué me baso». Y seguir hablando en la pausa. Así una cuestión de fondo sigue siendo una cuestión de fondo, en vez de convertirse en una cuestión de estatus ante el grupo que alguien resuelve por la noche en el cuestionario.
Y ser honestos
Nada de esto resuelve el problema de fondo. Mientras la misma encuesta sirva a tu mejora y a la decisión sobre tu próximo encargo, hará mal las dos cosas.
Lo que ayuda es separar: un cuestionario que va al cliente y respuestas que son solo para ti — la ronda hablada del final, una conversación con dos participantes en la pausa, la pregunta por el obstáculo de aplicación. Esas fuentes son más sinceras porque de ellas no depende nada. Cómo hacer la ronda para que produzca algo más que cortesía está en La ronda de feedback en un taller. Y qué preguntas van en el cuestionario, en Cuestionario de feedback para seminarios.
En resumen
- Con pocas respuestas, una sola voz crítica decide el resultado
- Dos decimales sobre cuatro cuestionarios no son una medición, sino una cuestión de formato
- Lo que allí se compara no mide, está demostrado, ni aprendizaje ni transferencia
- El feedback a mitad de camino evita sorpresas al final
- Anota siempre la tasa de respuesta y aporta siempre la interpretación
- Lleva el desacuerdo técnico del plenario a la pausa
